Качества хорошего сотрудника
Каждый менеджер всегда подбирает команду под себя, в зависимости от задач либо своих внутренних ценностей. Если бы у меня были особенные ценности, а не книжные, мне очень бы нравились люди «настоящие», в которых доли фальши нет вообще. Это первая составляющая.
Вторая составляющая - открытое мышление. К сожалению, сейчас не самые сильные соискатели на рынке труда. Я готов брать хороших людей, качественных по человеческим характеристикам, которые будут вас слушать. Советы раздавать легко, а услышать, что тебе говорят, достаточно непросто; поэтому, при входе в команду, проверяется, готов ли человек открыто слушать.
Третья составляющая - зоны дискомфорта, через которые надо переходить сотрудникам при работе с клиентом. Это то же самое, как сделать предложение клиенту. Все работники выбирают два варианта: сделать предложение и, возможно, получить отказ, а отказ получать никто не любит, либо ждать, когда клиент сам догадается и спросит о предложении. Сотрудника надо проверять на некую такую внутреннюю отвагу, когда страшно, но всё равно делаешь; то есть если человек имеет открытое мышление, то он услышит и сделает то, что поручено. Это и есть отвага.
Для меня критерии настоящей команды - это когда люди уважают результаты друг друга. Им не всё равно, что его коллега будет сегодня делать, и в случае, допустим, кого-то провала или нештатной ситуации коллега будет помогать коллеге. Это самый главный показатель, когда сотрудники помогают друг другу без моего участия; тогда я считаю, что у меня команда есть!
Мои критерии построения команды: единая цель, которая объединяет всех для того, чтобы у каждого сотрудника фокус был направлен не только на свои мотивы, на свои какие-то цели и задачи, но и на основные мотивы компании и подразделения, в котором он находится.
Качества настоящего руководителя
Первое качество - это когда человек при достижении результатов или неудач смотрит внутрь себя, не обвиняет внешнюю среду или людей по причине провала, а смотрит на себя и пытается понять, что я сегодня должен сделать для того, чтобы достичь цели в результатах и решить задачи, которые стоят передо мной.
Второе качество - умение идти на проблему. Когда проблемы существуют - решать ее. У нас 90% людей не любят решать проблемы, а ждут, когда те рассосутся сами. Тот человек, который умеет идти на проблему, потенциально уже является руководителем.
Третье качество настоящего руководителя - это принимать решение. Как ни странно, но в тяжелое время, в эпоху перемен, получив власть, руководитель начинает прятаться от сотрудников, от бизнес-процессов, от клиентов. Притворяется как будто бы его нет в офисе, просто отсиживается на работе или даже иногда злоупотреблять властью: пытаются уходить с работы по несуществующим делам.
Основной продукт любого руководителя, менеджера - это управленческие решения. Чем больше он будет принимать решений, тем быстрее его организация придет к каким-то результатам. У меня много случаев среди предпринимателей, бизнесменов, которые в тяжелое время «застывают» и ждут, когда что-то изменится. Помните метафору про лягушку, которая в молоко попала? Она приняла решение барахтаться, что-то делать, поэтому и спаслась. То же самое и в бизнесе.
О лидерстве
Я, честно, не разделяю лидерство, менеджмент и руководство. По моему мнению, любой человек с подчиненными должен являться лидером как в мелочах (допустим, поздравление с днем рождения сотрудника), так и в серьёзных стратегических решениях. Должен уметь формировать будущее видение коллектива, принимать решение куда идти и вести за собой команду. Если менеджер не является лидером, такой себе советский начальник, который просто от звонка до звонка исполняет лишь функциональные обязанности, то у него ничего не получится в рыночной экономике. Возможно, когда рыночной экономики не существовало раньше, такие люди были. Но даже в те время результатов добивались сильные мастодонты (must to do), крепкие лидеры, которые ведут за собой людей.
Ошибки при построении команды
Первое, это когда у лидера есть внутреннее понимание, что будет впереди, но он своим людям не рассказывает об этом, т.е. не «продаёт» им свои идеи. Пытается заставить, не желая объяснять, зачем, для чего и почему, куда надо двигаться и что будет в конце, когда мы всё это получим.
Вторая ошибка - это окружать себя людьми, с которыми в принципе работать не нужно, терпеть их, прощать, «лечить» бесконечно, разговаривать с ними. У Омара Хайяма есть строки: «Лучше быть одному, чем вместе с кем попало». Лучше брать под себя немного персонала, но брать людей качественных и с ними делать бизнес; некачественных людей не надо терпеть. Очень многие менеджеры в силу жадности или командного голода держат ненужных людей, которые тянут всю команду вниз.
Третье - часто молодые руководители, и кстати, среди женщин особенно часто это встречается, создают команду не по бизнес интересам, а по каким-то другим. Допустим, приходят на работу обсуждать сериал, макраме, новые салаты, отпуска, и вокруг этого пытаются объединить людей. Но это получается не команда, а тусовка случайных людей общим интересам. В команде должны быть бизнес интересы и бизнес результаты! Спортивные команды с нами объединяет то же стремление к результату, но никак не тусовка.
Мотивация сотрудников
Существует очень много способов мотивации людей, связанных с созданием различных условий, в которых они будут работать. Некоторые запускают соревнования плакатов, вручение кубков, подведение промежуточных итогов, встречи с людьми, иные растраты. Но в первую очередь человек будет работать на вас эффективно только в том случае, если вы будете отдавать часть себя ему. Выставить какою-то систему ограничений, обложить санкциями, штрафами, гонять людей в системе «без сердца» для того, чтобы стать лидером рынка? Не получится. Любому лидеру надо отдавать себя - это самый главный стимул для человека. Человек смотрит на своего руководителя и неосознанно, подсознательно думает: «Вот поработаю с ним, а чем завтра будет лучше, чем сегодня? Какое меня будущее ждет?» Если он не находит ответ на этот вопрос, то скорее всего он начнет искать другую работу из-за отсутствия перспектив, либо от безысходности будет работать с ним, но рано или поздно, как появится возможность, сразу уйдёт из организации.
Поэтому сердце руководителя является главным мотиватором. Ну а остальное всё придумывается по пути.
Расставание с сотрудниками
При увольнении люди всегда хотят быть героями в глазах других: родителей, сестры, мамы, папы, коллег и так далее. Если есть инициатива увольнения от руководителя, то надо всегда расставаться по-человечески с антигероем, дать ему возможность уйти самому, красиво. Может даже легенду выдумать, почему человек уходит. Я встречал много раз, когда менеджер силовыми методами пытается уволить человека. Человек уходит обиженный на организацию, на этого руководителя, и потом начинает вредить в социальных сетях или на каких-то сайтах, в списках черных работодателей. Но если расстаться человеком хорошо, по-человечески, то проблем тогда не будет никаких.
